心智接受一个品牌、接受一个企业，必然会有一些规律。而这个规律，从大一点来说，首先是建立定位。一个核心要求是一个品牌只能代表一个核心业务。这就是由外而内地看机会，而不是由内而外地找机会。只要你站在外部视角、只要在帮助消费者做选择，就会是一个好的定位。定位之所以有价值，很重要的就是它为消费者的决策提供了有效信息。

我觉得我们给老乡鸡最大的贡献，用一个词来概括的话，应该叫首席增长官。我们关注的是在外部，怎么样找到增长的机会点。老乡鸡有今天的成果，一定是我们内外双打的结果。在开始之前，跟大家简单回顾一下老乡鸡的大事记。

1982年的时候，我们靠这一千只土鸡起家，到2003年才把我们的第一个快餐店“肥西老母鸡”开出来。然后真正形成我们说的这种内外双打的结构是在2011年，第二年更名为“老乡鸡”，这也是一个标志性的事件，由肥西老母鸡变成老乡鸡。当时的情况是，门店是134家，营收的话刚刚破亿。老乡鸡2016年走出安徽，入驻了南京和武汉，全国400多家直营店，五年之间的销售额增长了十倍，利润增长了30倍。2018年有几个标志性的动作，我们开始进入另一种战略节奏，融资2亿，收购了武汉永和，全国门店接近600家。简单梳理一下老乡鸡的几个大历程，我们再来看这个图的话会有一些感觉。

这个图和前面大事记其实是对应的。老乡鸡的发展有一个原点，就是它的业务到底是什么。明确了它的业务是快餐之后，然后再有一系列战略规划。其实这个图适用于绝大多数企业，因为它跟心智规律有关。心智接受一个品牌、接受一个企业，必然会有一些规律，而这个规律，从大一点来说，首先是建立定位。就是你的品牌跟我的心智有什么关联。建立定位，就是建立链接的过程。建立了这个链接之后，你怎么样把这个定位在我的心里变得越来越大、越来越重要，跟我的生活各个方面相关，联系越来越密切，甚至到最后变成我习惯的一部分，变成我生活方式的一部分。

第三个阶段，当你的定位已经很大，甚至在一定区域或在一定消费者心智里，已经成为了生活的一部分，那这个时候我们还有一个机会，就是重新塑造行业。其实企业家用内部思维，很难意识到我是不是到了关键节点、我是不是要发起变革。比如说很多餐饮企业是一道特色菜起家，从一个很小的品类起家，那再往后做的时候，它就不能再仅仅代表一个很小的东西，它需要重新定位。到它最后要重塑行业的时候，它不再代表原来那个东西，又需要重新定位。企业家要知道，顾客心智中哪些位置、地盘是允许划给你的，哪些是不允许的。不允许的地方，就是我们说的陷阱，投下去就都是成本。允许的地方就是我们的机会。

我们在2011年刚刚接触老乡鸡的时候，发现这是一个帝国啊，这里有很多机会点。我们服务老乡鸡，第一件事情就是帮它明确业务。我有这么多业务，先打造哪个？这里有一个标准：哪个机会最大。这里面就要发挥定位的功能了，用定位的视角评估，哪个机会最大。其实，仁者见仁，智者见智，可能看完这些，你会觉得哪个机会都很大。活禽专卖、田园旅游、食品加工，其实都很有机会。

但我们当时评估下来认为，最大的一个机会，从心智的角度来看，对于老乡鸡这个企业来说，快餐是它最大的一个机会，也是效率最高的一个机会。所以第一个关键节点，就是明确了图里的原点。同时我们也提了一个要求，如果你明确这是第一步的话，那么其他业务，在这个战略节点上，能剥离的剥离，能收缩的收缩。企业家的资源和精力都是非常有限的，一个品牌只能代表一个核心业务，其他的即便要做，未来也可能要换品牌，因为它是不同品类。另外，要做，就必须全力以赴去做。

业务明确之后，它还有一个问题，我占的位置到底是什么？老乡鸡从2011年提出来，我们要做中国快餐第一品牌。注意：是快餐哦，不是中式快餐。我们的长期方向对决的是肯德基和麦当劳，我们要重新定义快餐。中国的快餐几乎都是学肯德基、麦当劳的，从商业模式到出餐的过程、消费者需求、开店的位置，基本差不多，只不过是把西餐换成中餐。而我们看完之后，发现其实快餐这个品类远远不止如此，老乡鸡有更大的机会。特别以我们中国这种食文化来说，西餐它只是一个切入点，只是一个开局。如果你把这个开局当成终点，那确实不太值得做，因为你再怎么做，也做不过肯德基麦当劳。但是，如果我们有我们的差异化，找到我们自己的位置，我们更懂中国的餐饮，完全可以颠覆行业，重新定义快餐。

如果你连第一个扎在顾客心智里的小钩子都没有的话，后面那些都是空中楼阁。那我们第一个阶段的定位是什么呢：“安徽最大连锁快餐”。这个定位，现在听起来已经没什么感觉了，因为我们是站在现在看过去，一切都很清晰了，但在当时的话，会有很大的震动。我不是鸡汤吗？我不是肥西老母鸡汤吗？当时内部有很多声音说，我们要把鸡汤干好，消费者冲我们来，就是冲着喝鸡汤来的，就是觉得我们这里的土鸡好，觉得我们这里有特色。内部有这种想法很正常，消费者来的时候也真是这样子，但是你要把你的定位押在这上面，从外部一看，你如果真的想要达到我们说的终点，它是实现不了的，它太小了。其实在这个阶段，老乡鸡已经有一百多家店了，已经形成了一定的鸡汤特色的认知，如果要做到极致，甚至应该把门头改掉，改成老乡鸡鸡汤馆或者肥西老母鸡鸡汤馆，那会更差异化、更清晰、更明确了。但是我们当时看下来，说，不行。我们甚至明确提醒，不能往这个方向发展，不能把自己做成一个鸡汤馆，不能把自己做成肥西老母鸡特色。

为什么呢？品牌在每个阶段，它最大的机会是不一样的。在那个时候，我们看到的老乡鸡，这个品牌能够挂上的最大机会是“安徽最大快餐”，所以给它明确下来，就是“安徽最大”。企业家都习惯从产品层面找定位，会觉得没有这个位置，但是消费者心智层面是有的。对于消费者来说，他去吃东西的时候，很想知道我吃这东西可不可靠、放不放心。如果你告诉他这是安徽最大的，他瞬间就觉得这个肯定没有地沟油，吃起来应该比较可靠。这就是心智的力量，这就是由外而内地看机会，而不是由内而外地找机会。

其实当时的134家店已经是最大，但是在消费者认知中还没到。我们要明确把这个市场优势变成认知优势，去开创顾客、拉动品牌发展。所以这个阶段的业务原点明确下来，我们要做快餐之后，就要立刻建立定位，以“安徽最大的快餐连锁”去开创顾客。我们非常清晰地知道，用这个定位开创顾客的效率是最高的，机会是最大的。但是这个定位本身是需要实现的，而不是你喊完了这句话，或者开完会就定下来了。

接下来，老乡鸡开始开创顾客，有很多配称动作做上去，让顾客真真实实感到，各个方面比对手好一点点，但这一点就会被他看见。以前你做得好，他是看不见的，或者他觉得理所当然，或者没什么感觉。现在顾客就在找理由，你为什么能做到最大，你这个最大好在哪儿，拼命地给你找存在理由。所以顾客体验稍微好一点，就会说，人家老乡鸡最大就是对的，服务这么好，米饭这么好，鸡汤就是好喝。这就是心智，它是先入为主，有这个自我验证。顾客要验证什么，你得先规范好，验证到我们期望他验证的点上去。如果你的心智优势已经打开，顾客心智在给你找存在的理由时，你的节奏一定要快。所以我们提出来加速开店，全力以赴，做实做大。加速开店和刚才的心智是匹配起来的，是一个良性的互处，你开的越多，他越觉得你大；他越觉得你大，就会越相信你越来越好，你各方面进化就越有实力。所以那个时候是毫不犹豫，全力以赴开店。这个战略节奏延续了很长时间。没有到关键节点的时候，都不会有质的变化。因为毕竟我们还在抢跑。

定位之所以有价值，很重要的就是它为消费者的决策提供了有效信息。它帮助了消费者决策。其实很多时候信息不对称，我们知道的，消费者不知道。对消费者来说，看起来都差不多的东西，如果你告诉他这个是最大的，已经被那么多人验证过它是最好的，你选它不会有错，这是一个非常大的价值。它里面暗含的一个道理是，差异化不仅在产品中，更重要的是在品牌上，在心智选择中找差异化。你有什么信息能够帮助消费者快速决策，就是一个好的差异化。你会发现，只要你站在外部视角，只要在帮助消费者做选择，就会是一个好的定位。如果你只是一个口号，那它的力量是有限的，不能说没有，但肯定是有限的。建立定位，这就需要大家系统地、坚定地去推动。“最大”只是一个筐，把那些信任状装进去，提供有效的决策信息，帮助消费者选择老乡鸡。开店也是一样的，企业在发展过程中，资源总是有限的，方方面面都要钱，花在哪里最高效、能够让整个战略路径最短，确实值得考虑。这就是我们说的战略重点。

企业改名是很难的。谁敢现在更名？即便你现在的规模不见得比老乡鸡当时134家店多。放到自己身上就是这么难，开到两家店就不敢更名了，觉得我这家店已经开十年了、好不容易开出两家店了，不能更名。老乡鸡为什么要更名呢？其实还是回到心智之中，回到让消费者选择中。“肥西老母鸡”在安徽其实是个好名字，但是要走向全国，就不是个好名字。

对于新顾客来说，就是通过这些简单的信息来决策。名字就是钩子，进入心智。你有那么多特点，你有那么多特色，但是你怎么样让它进入到顾客的心智中？名字就是钩子，一个好名字是千军万马，值千金万两。好名字的标准，第一要素其实是凸显性，好不好记。因为信息爆炸，同质化太严重，选择太多了，所以凸显性在这里很重要。如果名字有歧义、多音、负面，那你真要好好想一想，我这名字是不是值得琢磨一下了。

对于消费者来说，天天接触那么多，吃那么多，你装修再夸张、再有特色、再好吃——谁没吃过多少好吃的，顾客记不住你是谁。肥西老母鸡可能还有点负面联想，是不是很油腻。如果是这样的话，你后面投的千军万马在这里都是给你减分。但是如果你的名字好记，天天活跃在顾客脑子里，时不时提醒一下，一吃饭马上就跳出来。

你首先得进入顾客头脑，才有后面的机会。而能不能进去，跟你的名字是非常相关的。当然，改名其实只是其中的一个点，还有很重要的事。刚才说虽然有一百多家店，事实上已经是领先，但是在心智中不对称的，消费者并不知道。所以我们要做很多事，把这个信息、这个感受和认同感，植入到消费者心智中，让他确确实实感觉到现在我们安徽有一家餐饮是最大的，做得很好。

当年老乡鸡的改名、店庆十周年、年度经济人物，无论我们做什么事情，都在讲同一个故事，体现在传播上很典型——无论我今天做个啥活动，最终都要落到一句话：我们是安徽最大的。任何一个定位要有效果，一定不是单方面的，外部机会是有，但你内部也要把它做出来。一旦在心智中有了位置，有了定价权，你想要多一点、少一点、快一点、慢一点，你是可以自己掌控的，你就不会再被竞争牵制了。

做大定位，至少有两大类方式。第一类就是汇拢已有市场，想办法收割类似的需求；第二类是洞察（新）需求，把定位和（新）需求联合起来，对接上去，扫描心智地图，找到最能开创、最能够拓展的机会。最好能找到一个聚焦的地方去做这件事情，形成足够的浓度。就像我们说的，晒太阳顶多晒黑，但要是激光，那就可以穿透石头。

2011年老乡鸡和特劳特合作之后，业务发展很快，2012年的利润是2011年的2.5倍。接下来，就进入了战略拓展期，这个阶段的问题是什么呢？我们要聚焦在安徽做好，这样一个概念是有了，但是到底在安徽怎么做？从内部运营上，能做的都做了，产品做到极致，鸡汤一定要做好，门店要升级，装修也要好。运营上能想到的好像都已经想过了。现在做和明年做，也差不多。这个时候我们的外部视角就起作用了。外部视角要为企业打开更大的视野和空间，看清更新的局面。等到2013年的时候，我们发现老乡鸡的战略节点已经走到了一个分水岭，鸡汤特色走向了安徽最大之后，它要想办法把“安徽最大”这个定位做强。

打造“基地”意味着什么？你要把定位和各种需求结合起来，把它（定位）做大。最好能找到一个聚焦的地方去做这件事情，形成浓度。就像我们说的，晒太阳，顶多晒黑，但要是激光，那就可以穿透石头。我们需要有一个地方，创造激光这样的效应。我这里说的“基地”，指的就是一个聚焦发力的物理区域。为了打造这个基地，我们把北京、上海、南京当时的店全部关闭了，退回来。我们整个的战略节奏、战略要点是要回到安徽发展，想办法把安徽打造出像激光一样的浓度，在这里我们可以变成龙卷风，把品类内、品类外的各种需求都吸引汇拢到这里来，让消费者自主选择老乡鸡，这是一个结构上的保障。

当时我们就谈到一个概念——做好安徽，就是最好地走向全国。打造好这个基地，后面很多机会都可以去把握、掌控。基地的作用和价值是：积累知识、积蓄资源、培养人才、完善模式、探测创新、蓄高势能。听起来很多，但是最核心的关键点还是在（基地顾客的）心智中，老乡鸡无论做什么事都能获得认同和强化。这是非常重要的一个战略要求。

如何做大定位？至少有两大类方式。第一类，就是汇拢已有市场，想办法收割类似的需求；第二个是你要洞察需求，把定位和需求联合起来，对接上去。你已经进入心智了，你在消费者脑子里是有一席之地的，但是什么时候该消费你，什么场景下该消费你，什么人该消费你？这些是你可以定义的，是你可以影响和改变的。

第一个是汇拢需求，首先你要问一问自己，我汇拢谁，我的对手是谁，我在阶段性的对手是谁？第二个要问的是，怎么样才能汇拢它，它的优势到底是什么？不是我们的菜品上的优势，而是在认知上的优势。

第二个是开创新的需求。比如，之前老乡鸡的早餐是比较少的，当时午餐晚餐都忙不过来，也觉得早餐又麻烦，客单价又低，还不赚钱，那么辛苦，我宁愿去做宵夜。但是我们发现，早餐市场太大了，本身就是一个巨大的刚需，同时又和老乡鸡很匹配，它非常需要你，你可以开创。当时围绕定位开创早餐，非常不容易，说到和做到之间，差了一个企业家的距离。

大家去盘一盘自己的业务，我们能够汇拢什么，我们能够开创什么？但是，思考的前提是我们有一个什么样的定位。把这两大块市场想清楚了，我们就能找到所谓把品类做大的感觉，不再是聚焦到一道菜或者一个小品类，而是找到心智中能够接受的、在这个阶段最大的一个机会，然后再把这个机会做大，让消费者在各种场景下、各种状态下都汇拢到我们这来。别人看，可能是觉得看不大懂，也不是很清楚你在干什么，但是你自己是很明白的。

掌握快慢的波段感和节奏感，是我今天最想分享给大家的，因为这意味着我们资源配置的方向和节奏。在源点期的时候要快，要狂风暴雨地进入心智，你要是想着我今天做一点、明天做一点，慢一点，这不符合心智规律，大家都知道，第一印象是难以改变的。对安徽的社会大众来说，老乡鸡更名之后有一个声势浩大的全新形象，以主流的态势压过来，已经建立了非常好的第一印象，所以这个时候要快，各个动作都要快，包括开店要快，传播要快，声势要大。

在战略源点期，你的这种快，非常重要，而且你还得准，这也很重要，就是说你的定位要以顾客为导向，找到这个阶段你能占据的、最大的一个位置。到了战略拓展期，最核心的反而是要慢。快和慢，不是取决于我们自己的意愿，而是取决于市场到没到位。在这个阶段你反倒要慢，为什么要慢？慢就在于你要做大你的定位，你要熬到大家觉得你在安徽做点什么，每个人都为你骄傲；你做任何创新，消费者都会接受，觉得很有趣、很新奇。

我们基本上隔一年就会讨论一下要不要出安徽发展，但是那时我们心里都很清楚，不行，你还要再慢，但是在省内的开店速度还是要快。而且暂时还不能走出去，因为你还没准备好，心智没有准备好，运营也没有准备好，你各方面没到位，那就是要慢。

每个阶段其实都要重新定位，刚才由鸡汤变成了安徽最大，接下去再走向下一个阶段的时候，它也需要重新定位。老乡鸡在安徽消费者心智中的位置，和在南京、武汉消费者心智中的位置是不一样的。它要找到它存在的理由，同时也找到它的节奏感。在走向省外的时候，节奏又要快了，又到了我们说的心智中重新认识老乡鸡的时候。老乡鸡是谁？没听过，我为什么要吃它？要知道，心智的第一大规律就是拒绝。心智是最讨厌改变的，你不要来烦我。新品牌怎么切入进去是非常关键的，这个时候的节奏也要回到和战略源点期的节奏一样，又要快了，而且是狂风暴雨似地进入，要准，又要快，重新找到位置，重新切入。

接下去的第三环节，快速复制、决战全国。你在慢的地方把基础打好了之后，你的内心深处会有安定的地方，你会螺旋式地上升，原因就在于我们摸索好了，找到了存在的理由，知道第一阶段进去之后吃的是哪一波，第二阶段是哪一波，第三阶段是哪一波，我都有稳步的节奏感。别人看你，好像面对了很多不确定性，但其实在我们的内心看来，只是复制而已，核心不变的东西很清楚。

如何进军全国？我们再来以老乡鸡为例来感受一下，进入战略重塑期的战略要点。

第一个要点就是我要选择哪个桥头堡。全国那么大，我是先进入北京、上海，还是先进入旁边的苏州、南京？我们面对很多选择。是大一点切入，还是小一点切入？我们走向全国的过程，做决策，核心的原则还是在心智中。我们在战略拓展期的时候积累到的，不仅是运营，还有一个核心的资源，就是人群。它为我们走向全国创造了源点人群。一大波顾客的大脑和心智已经被占领了。为什么老乡鸡选择南京？最核心的理由，是南京已经有很多人翘首以盼老乡鸡的到来，这些顾客的头脑里就是要老乡鸡，只要老乡鸡来了就会选。这就是我们所谓的源点人群。只有基地足够强大的时候，这些源点人群才会足够忠诚，并且数量足够大。

第二个关键点是我们要建设“基地”。你可以把基地理解成强势市场。强势市场为我们走向省外、走向全国、走向全球起到什么作用？如果有这样一个基地，你每个杀出来的人都是精兵强将，每个人脑子里都装了一个高级系统，知道怎么去做一个市场，也充分探测出了市场潜力，一个市场到底能做多大，到底应该怎么做，它的节奏是什么，应该是往哪个方向走，在这个阶段是最合适的？基地的天花板越高，你走向省外时，速度也会越快，也才能确保你进入心智的时候符合心智规律。不然，你跑到了省外再去摸索，死亡概率是最高的。

我们在基地里可以持续地创新试错。你在省外，哪怕面临一个新的课题，你可以回来再试一试。你在省内再怎么测试，忠实顾客都会给你足够的开放性、足够的安全感，你怎么做顾客都挺接受的。这样子你才知道哪些是真正的难点。要不然，你在省外试错的时候，你不知道这个项目不行，到底是因为团队不行，还是时间不对，还是说我哪个动作不对？你没有办法找到真正的问题。但是你在省内的时候，你各方面都是对的，真正的问题就会暴露出来。所以说它是试错创新的基地，它能真正为我们探测出潜力市场，培养出高质量的人才，确保我们的战略速度。因此，我们把它作为战略的一个核心阶段，需要去体会和领悟。

第三个点就是我们的战略节奏。前面谈到，每个阶段战略节奏是不一样的，到了战略的转型期，走向战略重塑的话，在里面还可以再分小阶段。同样是进入战略重塑期，大节奏是要快的，因为要快速进入心智，但是你也有一个试的范围。所以早期我们开出第一家店到第二家店，可能需要半年，但是我们开出第二家店到第一百家店可能也只需要半年。这就是我们说的，追击成功的时候慢不得，整个大的原则是顺势追击。我们在测试的过程中，也会发现有些地方容易一些，有些地方难一点，大原则也还是顺势追击。这种节奏感，对我们自己来说就意味着，知道哪些时候资源配置哪怕是吃点亏、碰到难处也要坚持，哪些时候可能是不行的；知道哪些时候要慢，哪些时候要快。

最后一点，回到“重新定位”。即便模式梳理好了，市场找好了，人群也备好了，团队也都开过去了，但是你还是要找到当地顾客选择我们的理由。老乡鸡到了第三阶段，我们的位置已经不再是安徽最大了，而是全国领先品牌之一（全国600多家快餐直营店）。顾客能感觉到，以前没听过老乡鸡是我不知道，但老乡鸡其实已经做得很好了，是一个全国领先的品牌。这种认知优势，重新界定了它的位置。围绕这个位置，我们再去系统整合。这只是一个点，但是很多时候，就像一棵大树上长出来的叶子，大家看到了叶子，其实真正的力量在于它的根部，在于它在战略拓展期蓄积的能力，和它对消费者的洞察。所以对于我们老乡鸡来说，走向全国，也永远面临着重新定位。

本文转载自“特劳特”官网