香飘飘奶茶诞生于2004年，经历了最初的创业期和后来与竞争对手的对战期，最终奠定了自己行业领导品牌的地位。
然而，近年来瓶装奶茶和街边奶茶店日渐兴起，奶茶大市场逐渐壮大，香飘飘作为杯装奶茶品类的创建者却陷入增长停滞。
问题出在哪儿?
通过深入调研、访谈、分析发现，造成香飘飘销售疲软的核心问题是战略问题，以及由此导致的企业运营层面的问题。
其中，战略隐患有六项：
一、消费者对杯装奶茶品类存在负面认知。
二、品牌趋于低端化。
三、功能性饮料崛起。
四、街边奶茶店连锁化趋势增强。
五、瓶装奶茶体量更大。
六、顾客对品类缺乏清晰的购买理由。
运营之疾也有六种：
一、销售运营偏弱，缺乏对市场的精耕。
二、淡旺季反差明显。
三、地面活动低效。
四、产品包装混乱。
五、媒介投放分散。
六、产品数量过多。
so，香飘飘亟需激活品类，促进系统升级。
首先要明确战场，激活品类。
定位理论创始人特劳特说：“我们花了很多精力是帮客户理清我们的客户在卖什么，也就是在哪个领域竞争。”
香飘飘奶茶到底在卖什么?
通过大量调研，最后认为香飘飘作为杯装奶茶领导者，宜代表品类将咖啡界定为竞争对手，为奶茶赋予功能性，以获得最有利的发展机会。
与咖啡相比，奶茶本身含有红茶，同样具有提神功能，如此可建立稳固而强大的消费根基，并弱化淡旺季现象。
划定竞争领域后，香飘飘制定了新的策略方向——进行品牌和品类升级，对接顾客需求，明确购买理由，培养消费习惯，回归主流消费。
为此他们提出了“小饿小困，喝点香飘飘”的核心诉求。
然而，光是这些还不够，还要给顾客消费香飘飘更多的信心，为此要强调原材料是新西兰奶源和印度红茶，给人健康感、时尚感、品质感;
同时强调热销：一年12亿人次在喝，以解除新概念与心智对接时的不信任危机。
围绕战略定位，公司战略配称也必须做出相应的调整。
传播策略调整为“旺季重点投放，淡季维持声量”。
运营策略则调整为“精耕主销终端，打造样板市场，探索可复制经验”。
在传播方面，新广告取得了开拓新客、激活老客与品类价值、化解淡旺季、引发潮流等收效。
在运营方面，香飘飘主要在两点发力——驱动经销商和激励业务员。
公司通过两次经销商大会，点燃了经销商的热情和信心。
又通过一套创新的绩效模式将业务员都变成小老板，充分调动起业务员的积极性。
就这样，准确的品牌定位，对品牌定位传播到位的广告，企业决策人准确的判断力和果敢的决策力，团队优秀的执行力及较强的渠道控制力，使得香飘飘的新战略成果初见。
初创“香飘飘”
2004年的一天，湖州蒋建琪在杭州看到一家奶茶店门口许多人在排队，他也买了一杯，味道不错，突想为什么不可以做成固体饮料的方便包装呢?蒋建琪立刻付诸实施，找到专业的食品研究机构，开发出了最早的杯装奶茶原型产品。
第一年香飘飘并没有大规模生产销售，只选了温州、福州、无锡、苏州四个城市，每个城市只选一所大学、一个中学、一个超市、一个卖场，派人追踪每天的销售情况，每个月绘成图表。半年时间测试下来，销量令人满意。
于是，2005年蒋建琪决定进军全国市场，在湖南卫视投放了一两千万的广告，配合全国糖酒会进行招商。一个月后，杯装奶茶得到了全国市场的热烈响应，产品一下子供不应求，订单、资金源源不断地汇集到公司，账面资金一下子增加了几千万。
巨头窥视，竞争升级
喜之郎很快发现杯装奶茶并立即上马，取名叫“喜之郎CC奶茶”。彼时喜之郎的规模是香飘飘的十几倍，第一年投入也不少，但最终效果并不好。
喜之郎很快意识到自己所犯的错误。2007年下半年，它卷土重来，重新命名品牌(改名优乐美)，更换包装，并且把市场上数百万箱旧品牌奶茶统统收回。一场真正的竞争开始了。
优乐美此番再次出手，誓言五重封杀两年内拿下香飘飘。一是明星封杀：香飘飘请的代言人是陈好，而优乐美请的则是超人气亚洲天王周杰伦;二是广告封杀：优乐美的广告投放力度是香飘飘的三倍;三是媒体封杀：优乐美的广告投放媒体不得与香飘飘合作，为此浙江卫视将香飘飘踢出门外(那可是蒋建琪的家乡媒体啊);四是渠道封杀：优乐美背后喜之郎经营了十几年的强大销售渠道不得与香飘飘合作;五是销售封杀:香飘飘只有一百多个营销人员，优乐美则有一千多，近十倍于香飘飘。
面对来势汹汹的喜之郎，香飘飘又在做什么呢?由于竞争初期喜之郎决策失误，让香飘飘觉得对手并没有什么特别厉害的地方，反而看到自己的订单和利润滚滚而来，于是在2007年出台了宏大的发展计划：
第一，投资3000万，上一个方便年糕的新项目;第二，开奶茶连锁店，进军餐饮行业;第三，进军房地产市场。
然而，香飘飘的分兵作战让公司陷入了危机。到2008年下半年，优乐美的销量不断攀升，2009年上半年甚至逼近了香飘飘，香飘飘的形势岌岌可危。继续发展下去，香飘飘很可能昙花一现，成为杯装奶茶市场的“先烈”。要知道，喜之郎并不是第一家做果冻的，但后来居上，牢牢占据了果冻第一品牌的位置。它也不是第一家做海苔的，但推出的“美好时光”海苔后发制人，超越了“波力”海苔。
定位反击战
2009年，香飘飘引进定位理论，做出了两个关键决策：
第一，砍掉一切与杯装奶茶不相关的业务，聚焦奶茶。
痛下决心关掉了年糕项目，卖掉了设备;两家奶茶店也转手了;房地产项目正常结束后，不再涉足。
第二，启动香飘飘品牌战略定位。
向消费者传达香飘飘是杯装奶茶的开创者和领导者，是全国销量最大的奶茶品牌这一关键信息。定位为香飘飘设计了新的广告词：“香飘飘奶茶，一年卖出3亿多杯，杯子连起来可绕地球一圈。”新的广告非常有冲击力，效果奇佳。
定位理论在香飘飘展现出了威力。香飘飘奶茶销量从2008年的3亿多杯一下子跃升到2009年的7亿多杯，2010年又跃升到10亿多杯，一直到今天还是遥遥领先。广告词也从“绕地球一圈”，到“绕地球两圈”，再到“绕地球三圈”……而优乐美从此再也没能有所进展，市场份额逐渐萎缩，双方的差距逐步拉大。
香飘飘案例思考
优乐美人力强大、财力强大、资源强大，体量十倍于香飘飘，最后还是完败。根本原因在于喜之郎不理解今日之商业竞争决战者是品牌而非产品，决战地在心智而非市场。
所以优乐美的五重封杀，看似强大，实则是在产品层面发力，乃典型的产品之战;反观香飘飘，运用定位在品牌层面发力，诉求领导者地位，在消费者心智打了一场漂亮的品牌之战。
这是香飘飘完胜优乐美的关键所在，而定位是完胜的秘密武器。
产品之战的核心：战场在市场，产品代表企业出战，企业工作的重点围绕产品展开;
品牌之战的核心：战场在心智，品牌代表企业出战，企业工作的重点围绕品牌展开。
产品之战的弊端：产品可以复制，且易引发价格战。
品牌之战的益处：品牌无法复制，价格能够保持刚性。
不少创业者辛辛苦苦搞出来的创新产品，刚刚完成试销、铺货、广告宣传、消费者培养教育，初步验证了商业模式的可行性，眼看苦尽甘来就要熬出头时，冷眼旁观已久的产业巨头却盯上了你的小生意，以你根本无法相提并论的市场经验、资金、人才、渠道等压倒性优势猛然杀入，攫取最后的胜利果实。
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