消费者从不考虑产品的成本是多少，他们关心的是该产品对自己是否有价值。假设由于成本过高而定价昂贵，消费者就不会问津。对社会性强的制造企业而言，为了在自由竞争市场中存活下来，降低成本才是上策。
  
  在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难。但是，在经济低速增长的时候，不管采取什么形式，降低成本则并非易事。要降低成本已无妙计可言。充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费，当前产业需要的就是这种理所当然的传统而综合的经营系统。
     

  丰田生产方式是彻底杜绝浪费的生产方式，是通过杜绝浪费来提高劳动生产率。所谓生产现场中的浪费，是指生产上“只能增加成本”的各种因素。例如，过多的人员，过多的库存，过多的设备。无论是人员，还是设备、材料和产品，一旦超过需求量，就只会增加成本，并且这种浪费还可能会造成二次浪费。在这方面，最大的浪费还是库存过剩造成的。

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  在任何生产现场里，“工作做过头”的现象也是屡见不鲜的。在理应等活的时间里，竟把下一步工作也做了。这就掩盖了等活的现象。这样重复下去，可能出现什么情况呢？结果，就可能出现存货。如果把搬动和重新整理这些存货的“动作”看成是“工作”，那么，浪费和工作就无法区别了。
  
  这种现象在丰田生产方式中被称之为“过量生产的浪费”，它是商业的大敌。“过量生产的浪费”掩盖了其他的浪费。从这种意义上来说，他是最大的浪费。
  
  生产现场的改进方案，大体上可分为：包括制定作业规章程序，改换部署，明确工件存放场所等作业的改进，包括引进装置、设备自动化等设备的改进。“改进设备”需要花钱，而且要避免重复进行。丰田生产方式首先要求操作的“程序化”和“标准化”，这样便能解决大部分问题。如果嫌“改进设备”，生产现场便不会努力“改进作业”。“改进设备”应该在“改进作业”之后进行。
     
  所谓准时化，就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。如果公司上下都能做到这一点，就能从根本上解决“库存”给经营管理造成的负担问题。
  
  从生产管理方面来看，这也是理想的状态。但是，像汽车这样由几千个零部件组成的产品，把它的全部工序加起来，就会得到一个庞大的数字。要使这一切工序的生产计划都保持一丝不乱的“准时性”的状态，那是极其困难的工作。
  
  生产现场的计划好像是为了改变才制定的。造成生产计划出现变动的因素很多，其中有估计上的错误、业务管理上的差错、出次品、返工、设备故障和出勤变化，等等。
  
  因此，一旦前面的工序发生问题，后面的工序就必定出现停工待料的状况。不管你是否愿意，仍不得不让生产线停止或变更计划。
  
  如果对这种状况置之不理，仍把生产计划按各道工序去执行，前一道工序所生产的零部件就会同后一道工序脱节；另一方面，还会发生某些零部件短缺，而仓库里却有一大堆用不上或不急需的零部件。这样，生产效率就会降低，最后导致企业效率下降。
  
  究竟怎样才能做到“准时化”，即在需要的时间供应需要的数量和需要的零部件呢？
  
  汽车行业品牌营销中丰田采用逆向思维，以生产工序的最后一道总装配线为起点，开始给装配线提出生产计划；而装配线上用的零件运送方法，也从过去由前一道工序向后一道工序运送的方式，改为由后一道工序在需要时到前一道工序去领取，而前一道工序则只按后一道工序领取的数量生产。用这种倒过来运送的管理方法一步一步逆着生产工序向上推进，一直追溯到原材料供应部门，并给以连锁性同步化的衔接，这样就可以满足“准时化”条件，管理工作量便可减到最低限度。以结果为导向去思考，杜绝库存浪费。
     
  丰田生产方式的另一个支柱是自动化，但不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化。
  
  丰田公司的“包括人的因素的自动机器”就是指“带自动停止装置的机器”。无论是丰田公司的任何一个工厂——几乎所有的机器设备，包括新的和旧的——都装有自动停止装置。例如，“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”之类的安全装置。总而言之，它们就是赋予人的智慧的机器。
  
  这同时也大大改变了管理的含意。因为当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器；随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提高。
  
  换个角度看，这就是说，倘若人总是围着机器转，一有异常状况就取代机器，那么，异常情况就永远也不会消除。有这样一句古谚：“问题能藏一时，不能藏一世。”材料、机器本身有问题，假如修理时总是避开管理监督人员的耳目，这样到什么时候都无法改进，而且成本也降不下来。发生异常情况时停下机器，是为了把问题搞清楚；知道毛病出在什么地方，也就好改进了。我因此产生一个想法，那就是在手工作业的生产线上，如果发生异常，也要作业员自己按下停止开关，让生产线立即停止。

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  不停止的生产线，不是真正完善的生产线，就是存在大问题的生产线。许多人被安排在生产线上，不停止运转，问题也就不会公开表现出来。
  
  你对于一种现象连续问5个“为什么”了吗？比如，一台机器不转动了，你就要问：
  

  （1）“为什么机器停了？”

  
  “因为超负荷，保险丝断了。”
  

  (2)  “为什么超负荷了呢？”

  
  “因为轴承部分的润滑不够。”
  

  (3)  “为什么润滑不够？”

  
  “因为润滑泵吸不上油来。”
  

  (4)  “为什么吸不上油来呢？”

  
  “因为油泵轴磨损，松动了。”
  

  (5)  “为什么磨损了呢？”

  
  “因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”
  
  反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。
  
  如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。
  
  说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
  
  自问自答这五个“为什么（WHY）”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”(HOW)。
  
  “为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器（而丰田纺织公司里一个青年女工却能管40、50台自动织布机）？”
  
  提出这个问题，就能得到这样的解答：“因为机器没有配备加工完毕就停止的装置。”由此得到启发，便产生了“自动化”的想法。
  
  “原因”的里面隐藏着“真正的原因”。在任何情况下，都要深刻地分析原因——“为什么”，“为什么”……如果找到真正的原因而不采取对策，就不能采取有效的行动。
     
  有关丰田生产方式的基本思想及其基本结构，这些都是有了各自的明确目的和需求才得以具体实现的。今天，改进丰田汽车工业公司的现场工作，依然是根据需求进行的。如果对没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到投资的预期目标。
  
  “需求是发明之母”，所谓“生产量”就是 市场的“需求量”。因此，在汽车行业品牌策划中，所谓“需求量”就是“销售量”。市场需求是与生产现场直接联系着的，因此，生产现场不能随意变更生产数量。如果市场的需求即“需求量”下降到每天100件或90件，会怎样呢？在这种情况下，如果因为效率提高，每天制造120件，那么，产品每天就会剩余20-30件。这样一来，不仅会出现在预支材料和劳务费上的浪费，而且，必须负担库存的支出，库存是消耗成本的“大肚汉”。
  

  在这种情况下，怎样才能用提高效率来降低成本呢？办法就是用8个人来生产一天100件的需求量。如果是90件就用7个人去干。这也是丰田的“少人化”原则。

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  “少人化”并非“省人化”。所谓“省人化”，是意味着要节省人员。因此，员工对它的反应不会是积极的。“省人化”是要把过去10个人干的活，让8个人来干，从而可以省出2个人来。而“少人化”的本质是，根据产量，无路是用5个人，还是用3个人都能干，是不定员的做法。

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  无论是企业活动还是体育运动，如果有5个人的话，那就希望5个人都拿出同等的力量来干。但是，实际上是办不到的。譬如，还有新进厂的、一点也不熟悉工作的人。在这种情况下，我们的生产现场实行了接力棒方式。在丰田汽车工业公司里，把这种协助叫做“互助运动”。“互助运动”是保持强有力团队协作生产的动力。
  

  我们开展工作时不要划“三八线”，应该像田径接力赛那样，一定有一段交接棒区（即助跑区）。接力棒交接得如何，是取得好成绩的关键。共同协作的成绩可以比4个人分开各跑一段的个人成绩加在一起还要好。

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  不要人为制造出一些“孤岛”。如果员工们分散地站在机器群中，因为人数很少，所以会让彼此离得很远。如果仅仅一个人单独工作，没有人和人之间的协作，那就形同一座座“孤岛”。如果一个人就能完成的工作，集中五六个人去干，就能够发挥协作精神。只有在人与人之间造成互相支援协作的环境，“少人化”才能够真正实现。
  
  丰田生产方式的强势究竟是什么？初级者认为“减少库存，甚至是零库存”；中级者认为“发现问题，提高生产效率，提升产品质量”；高级者认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都在拼命地发现问题”。