首先企业本身要拥有对市场和消费者的特殊价值，只是这种特殊价值，很多时候企业是模糊的，甚至是被忽略的。如何挖掘和激发企业的潜力？这是成功建立企业品牌营销战略的前提。

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  一个品牌最大价值的体现就是它能够代表一个品类。在品牌形象同质化的市场领域，社会商品激增、信息爆炸，消费者对品牌形象无暇顾及，对感性利益关心减少。消费者面对成千上万的产品信息，习惯于把相似的产品进行归类，而且通常只会记住该类产品的代表性品牌，“并对其他同概念性品牌惯性屏蔽”。消费者以品类思考，以品牌做选择。
  
  如果你想要代表一切，那么你就什么都代表不了。一个“含糊不清”的定位，对它的潜在顾客来说毫无意义。企业为什么有时会狂妄自信做一些品类衍生？因为对于企业和品牌的理解，企业自身与消费者的认知是完全不一样的。企业认为自己是公司的时候，企业做什么都成立，但在消费者眼里企业就是一个产品，而且是一个绝对的产品，所以在消费者眼里，企业做其他产品是不合理的。品牌延伸放弃的是品类在消费者心智中的绝对占领权。
  

  联想认为联想是一家公司，有技术和能力，所以联想站在公司本身的角度看，觉得做任何的产品和衍生都是合理的。但在消费者眼里，联想是什么呢？联想是一个产品，而且这个产品就是电脑，所以站在消费者角度看，联想如果做手机就是不合理的。

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  这是由市场信任程度（即用户心理）和每个公司能力方面都存在的压强效应决定的。作为一个公司，在一个领域，只有一个或少数几个强项，不可能在每个方面都是力量均衡的。充分扬长避短，集中精力于自己的强项上，会产生成倍增长的规模效应。品牌只有把战线变得尖尖的，才能形成突破。否则就把公司的能力拉的平平的了，什么城墙都攻不破。
  
  成本和质量是工业经济时代的产物和主要灵魂。今天已经不是工业经济时代，但我们还在延续工业经济时代的思维。价值的产生不完全在于成本的降低和质量的提升，我们的力量要有战略集中度，不要把力量用在不是特别有用的功能和性能上，不要在不是特别有利于提升竞争力的东西上。力出一孔，要集中优势资源投入在主航道上，敢于去争取更大的机会与差距。
  
  聚焦品类的利润，绝对会高于延伸的利润。比如美国企业聚焦、狭窄而深入的 A（America）模式与日本企业宽泛而浅显的J（Japan）模式。通过长期跟踪日本企业和美国企业的财务状况发现，日本典型的J模式企业盈利状况都极其糟糕，日本最著名的五大电子公司10年间的经营成果居然是 -709亿美元，日本大企业全仰仗日本政府为刺激经济采取对大企业的高额贴息政策，资金成本极低，才得以维持。而美国 A 模式企业则普遍具有长期赢利能力，2017年世界500强中的美国制造企业平均利润率高达10.9%。要知道，美国500强企业2008年的平均利润率只有0.92%。《日本经济新闻》报道称，2018年度全球净利润的40%由美国企业创造，而10年前美国的“全球净利润份额”只占25%。日本则增长停滞。
     

  乔布斯产品理念，少，伟大，向前一步。在苹果的百杰集思会上，乔布斯问这 100 人：我们下一步应该做的十件事情是什么？大家认真讨论后写在白板上，然后乔布斯把最后七件全部划掉，宣布“我们只能做前三件。”乔布斯个人非常专注，他设定优先级。把他激光般的注意力对准目标，把分散精力的事情都过滤掉。在管理中也是如此，会保留核心产品和重要事情，砍掉一切其他业务。

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  我们需要有差异化、有竞争力的产品，而非很多产品。有这样一个心理学实验：研究人员摆出一系列昂贵的果酱。
  
  A组实验：6款果酱，提供折扣和免费试吃后再任意购买。
  
  结果：有30%的试吃消费者选择了购买果酱。
  
  B组实验：24款果酱，提供折扣和免费试吃后再任意购买。
  
  结果：只有3%的人最终选择了购买。
  
  为什么呢？因为更少的选择意味着更低的决策成本。6种口味迅速通过排除法就可以做出判断，决定究竟买哪一种。但24款果酱中，消费者总想“下一款是不是比这一款好一点？”，总想做出“最优决定”，结果在比较完24款果酱之前，就消耗了大量的大脑精力，最后他们索性放弃了购买。
  
  选择过多，不只消费者决策成本变高，企业的成本也相应越高，对于很多点单率比较低，材料又不常用的产品来说，材料的浪费可能比销售的收入还要多，这样算下来，完全不划算。与其做多，不如做强，做聚焦，把好产品做到更好，做到极致，做成以一抵百的强势产品。
  
  从“相对的好”到“绝对的好”。相对的好是从企业自己出发，综合平衡各方面因素可以做到什么程度，绝对的好是从消费者出发，竭尽全力做到最好。当你为产品瑕疵找很合理的理由的时候，请相信，在消费者的逻辑里没有理由，只有100分，或者0分。
  
  因此，关于企业品牌营销怎么开展？企业一定要根据自己所处的发展阶段、产品或服务的市场态势、消费者的消费成熟度等相关因素来制定合适的品牌营销战略。