企业经营的首要问题是如何精准定位消费群体，即“客户是谁”。企业的发展过程其实就是不断创造客户价值的过程，因为只有客户才是把服务和产品变成商品的决定性力量。企业管理的本质是打造最高效简单的价值创造流程，那么“以客户为中心”对于整个品牌战略管理的价值是什么？那就是战略能力，即保证正确的方向。
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在商业竞争环境的不断演进中，业务涉及是品牌战略制定的核心，只有运用好以客户为中心的业务逻辑，企业才能满足客户需求，并且构建与之匹配的品牌战略管理体系，才能持续生存、赢得竞争。许多美国大企业从上世纪八十年代就开始逐步打造以客户为中心的业务模式，这些发展过程值得我们借鉴学习。
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可口可乐：管理价值链的业务设计以市场洞察为基础
郭思达在二十世纪八十年代早期成为可口可乐公司首席执行官时，饮料行业中的价值链构成因素包括了原浆生产、物流、分销、装瓶、客户关系和营销，而可口可乐公司在当时对管理自身品牌战略体系盈利能力方面显得有些力不从心。从1980年的业务设计（可口可乐公司广告商）和原浆生产到1997年的业务涉及（价值链管理者）的角色转变帮助公司占领了饮料行业最赢利的区域。
郭思达在1996年建立了业务设计。包括了装瓶商、高度一致的生产商以及分销体系，且这一体系使行业中的物流成本、生产装瓶等流程的成本达到了最低。同时，可口可乐公司投资的重心，变成了价值链上的利润区、世界上最具成本优势的广告宣传（另外加上许可证和标志）、世界上最强大的品牌以及国际市场上具有广泛影响力的优势地位。
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1、你不能控制的那一部分价值链接是否存在本行业的利润区？
可口可乐公司通过广告宣传和装瓶商的需求增长在二十世纪的前五十年中一直让人满意。但许多装瓶商察觉到在二十世纪五六十年代本区域内的市场逐渐饱和，增长前景堪忧。可口可乐业务设计的分销系统无法在价格上和对手展开竞争或者无法关注客户。
可口可乐要和装瓶商建立一种与之前不一样的关系，才能在高利润区内占领领导地位。对装瓶商进行现代化改造，才能在系统中获取利润。因此可以说可口可乐公司的主要客户就是装瓶商。如果不与装瓶商建立有效的品牌战略关系，它将无法确定饭店和自动售货机市场上的合理投资水平。这个品牌战略的背后，将这些装瓶商进行联合对可口可乐公司的长期成功至关重要。
看清行业趋势并找到高价值区域，识别并发现利润区。这就是市场洞察中的看行业/趋势。
2、你是否改变了企业和分销渠道关系的性质，就只为了进入利润区？
饭店冷饮柜、杂货店以及自动售货机是可口可乐饮料的三大销售场所。其中杂货店售卖是可口可乐品牌推广的必不可少的手段，但实际上真正的利润是来自自动售货机和饭店的售货方式。
食品杂货店的货架上既有百事可乐公司的品牌也有可口可乐公司的品牌，还有许多其他软饮料，所以超市里总是面临剧烈的价格竞争，利润也较低。消费者在饭店里的选择包括酒类、汽水和果汁，但是很少饭店既提供百事可乐公司的产品也提供可口可乐公司的产品。
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对于自动售货机来说，大多数饮料自动售货机都是某一区域内的唯一饮料来源，所以选择什么是取决于谁拥有或控制这些自动售货机，而不是消费者的选择。只要消费者确定购买，其所购买的就一定不是别的，而是自动售货机所有者的品牌。
可口可乐公司在美国本土购买控股权，着手收购特许经营权，鼓励有实力和有意向的买家扩展销售。并且为确保新的所有权和管理体系能够推动装瓶业务并且与公司的增长战略保持高度一直，可口可乐公司为许多交易提供了媒介和融资，保持了显著的高盈利性。
对市场进行洞察，看清客户和市场，分析客户的购买行为，并以此来制定业务策略。这就是市场洞察中的看客户/市场。
3、你是否明确自己的业务设计是在谋求全球增长之前的首要任务？
可口可乐公司在美国的首要客户是大型装瓶商，他们之间的战略方向也是完全一致。新的业务设计实现了高效的资源利用、规模经济、重视利润增长和装备现代化等目标，是新出现的低成本系统基石。这一系统就包括了原浆、装瓶业务和集中控制。并且一直致力于降低资产密集度、降低成本和确立在自动售货机和饭店领域的主导地位等。
如果可口可乐公司没有革新业务设计这一品牌战略，它的价值会远没有现在那么高。现在它如此高的市值是得益于公司再广告商和原浆制造商到价值链管理者的转型，因此才变成一家集中有效的一体化国际饮料公司。
对市场进行洞察，以此发现内部优劣势、外部机会与威胁之后，明确战略机会点和业务策略
以上是可口可乐品牌战略案例内容~
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