数字化转型是许多企业的发展重点，其中数字化营销也受到了许多企业的欢迎。所谓数字营销，是指通过互联网、计算机通信技术和数字互动媒体实现营销目标的营销方式。那么，用什么方法可以推动数字化营销？
一、数据阿里前副总裁、数据委员会主席车品爵说：“无论是大公司还是小公司，我看到的大数据成功的例子几乎都是“顶尖项目”，公司管理层对数据的了解更多。值越大，大数据落地成功的概率就越高。”
头项目，这句话说出来，好像没什么感觉。应该是什么一手项目，如何推广一手项目，知识面很大。
有传言说，如果马云在阿里亲自抓到什么东西，这一块就落后了。可见，最高领导人马云并不善于把握具体落地。所以，第一指挥项目不一定是第一指挥亲自去走，也不一定是亲自去抓。
但阿里的很多重大事件，从早期B2B到C2C，再到B2C，再到阿里巴巴云，都是超级重要的事件，没有马云的关注和支持，很难成功。
领导是布局，不一定是实干家。
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二、负责项目，手段很重要。那么，重要到什么程度呢？我觉得是“皇权改革”还是“宰相改革”的问题。
“总理改革”失败，新总理；“科举改革”失败，政权更迭。企业的顶级项目不要太多。如果太多，只能说明组织制度有问题。
先梳理一下，一手项目是什么意思？
头像项目，是因为头像的位置重要，还是因为头像的个人能力突出，只有头像自己能做？
有些企业确实依靠高层领导的个人能力来完成某些事情，但是，这样的企业通常做得很少。
长期不做多的企业的通病就是老板是“猴王”，员工是“卫士”。高层领导能力很强，什么都懂；员工很忠诚，但就是不能替老板分担心事。
大多数情况下，指挥第一工程是指指挥第一在这个重要岗位上的重视和支持。即使在一把手，仍然是重要的位置。那么，高层领导的职位的重要性在哪里呢？
高层领导思考的焦点：高层领导的心思在哪里，工作重要在哪里。我说我很重视，但只要高层领导的心思不在，就是假重视；
高层领导的资源配置：资源不仅仅是钱，还有人和工作重点。无论资源流向哪里，都很重要；
高层领导打通组织很重要：现代组织是职能组织。一旦组织形成，职能相对固化，每个组织都会成为现有职能的捍卫者。当新的功能出现时，传统组织会“排斥差异”。打通组织，除了高层领导，真的很难有第二人选；
高层领导对最终目标的掌控：很多改变，一旦遇到阻碍，就会得出“这条路走不通”的结论，回到原来的状态，而高层领导的态度可能是坚持“走完这条路”。首先是领导的态度，其次是方法。
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三、数字化，第一手项目，可能和其他第一手项目有点不一样。首先，不容易理解。不懂就不能支持这个想法。
在原有专业范围内相对容易理解。但是，数字化理解对于大多数领导来说，相当于开辟了一个新的专业。市场营销数字化，跨越商科和计算机专业，是一门综合性学科。
营销数字化的专业门槛太高，不容易入门。
一手项目第一件事就是了解数字化。
头不懂，男人懂没用。在一个做好了数字化的大企业，听到一句话：谁是专家？我们老板才是真正的专家。因为我听了很多专家的话，每天都在研究如何着陆，所以我知道的更多
这正是数字化不同于其他顶级项目的地方。不明白的地方注意，口头上注意，不是真的注意。
如何理解数字化？看书？
——刚开始可能看不懂，但是看第一页太正常了。
找专家？
——一开始可能会找假专家，因为现在能落地的专家不多。即使是真正的专家，也大多是2C数字化方面的专家。BC整合之初，还没有真正的专家。
参加论坛？
论坛——只是启蒙，感受氛围，落地前还有很长的路要走。
但是，这些事情是必须要做的。工作多了，自然就明白了。最近写了很多数码文章，但是很多人说看不懂。但是我和老板们当面解释了一下，基本上就能理解了。
与专家深入交流应该是高层领导真正了解数字化的重要途径。看书，和专家深入交流，实地考察，做好这些任务，可能会逐渐变得清晰。
四、只要重视，设立部门似乎是中国企业的做法。
于是，企业的“数字办公室”就建立起来了。据我所知，大部分企业“数字办公”的情况是这样的：“上不去天”(见不到领导)和“下不去地”(没有销售部门的配合)。
我们可以看到数字化完成后，营销组织的最终模式是什么。原来的销售部门和市场部的组织，最终会变成前台(销售部门转型)、中端(销售部门和市场部一起转型)、后台(市场部转型)。
但如果一开始是前台、中台、后台，数字化改造不一定成功，先把原来的营销体系搞乱。
先成立一个部门，开始推进数字化转型，没错。但是，只有整合到营销体系中的“数字办公室”才能落地，否则，只能“煽风点火”，成为被动的驱动机构。
数字化不是“数字办公室”的数字化，而是营销体系的数字化。
一个“数字办公室”，一个“实验场”。“数字办公”与具体营销部门的结合是推动转型的基本节奏。
怎么领航？先试错，再试对，这也是转型的基本节奏。
试错，就是验证逻辑是否正确。逻辑不对，再试一次；试错就是验证模式是否可以大面积复制。
试错，试错，可以考产品，可以考区域。可以尝试老产品，也可以尝试新产品。你可以尝试新市场或旧市场。
只有开始试错，才能继续迭代优化。
五、第一手项目不一定是第一手掌握的，也不是第一手做的。领导理解了，不代表领导就成了专家，更不代表领导的吻。
数字化转型的第一号指挥工程，必须要有决策权、资源支配权、提升能力、与决策者当面对话能力的人去把握，要求“除了做好，没有退路”。
指挥第一工程最重要的资源倾斜是把握“主人”，决定谁是主人，没有退路。
“大师”从何而来？无非就是“内部训练，外部空降”。如果内部没有，就从外面招，也就是空降。空降是否正常取决于企业是否习惯空降。有的习惯了，有的不习惯。不习惯就有拒绝。
除了观念、兴趣等影响因素外，还有一个转型变化的问题：组织排斥。排斥是身体对外界物质的排斥。正常情况下，人体发生器官衰竭时，通常需要进行器官移植，器官移植会产生排斥反应。排斥不仅存在于动物体内，也存在于社会组织中。
过渡期的拒绝有两种：一种是对外来人员的拒绝，比如空降兵；二是排斥异体机制，如新系统、新模型。
如果有双重拒绝，那就更难适应了。拒绝会有一个适应期，而且推动转型需要智慧。真理使少数人信服，效果征服多数人。尽快见效，尽量避开障碍物，尽量避开硬骨头。
这就是数字布局，开局，拼图，路径。战略目标是通过成功的战术积累实现的，充满智慧。
布局：要建立整体框架；
开始：是落地起步的第一步；
拼图：是单个数字模块，最后拼接成一个完整的框架；
路径：是各模块落地的顺序和节奏。
营销数字化有很多模块。有些模块只涉及几个部门几个人，比如数字研发，只要这些模块有合适的人选，就可以率先。
数字传播涉及的部门和人员很少。经过新媒体的洗礼，市场部转型已经成功。但是还是有持续转化的问题。
比如原来讲的新媒体传播只是外部新媒体。现在需要整合BC，内部平台也是媒体。那么，如何打造内容生态，形成用户粘性呢？这将很快成为营销数字化面临的一个重要问题。
发行数字化是BC整合的关键。不仅涉及到销售部门，还涉及到经销商和零售商，甚至有些企业还涉及到KOC，这是一个复杂的问题。同时也涉及到组织转型，比如前台、中台、后台。
从改造的复杂程度来说，改造那些需要很多人配合的很难。纯技术相对容易落地。
BC集成的两个模块中，一个对象一个代码主要是通过技术手段实现用户在线，相对容易一些。云店等于重新打造新的在线渠道，开辟三维空间，难以实施。
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六、数码启动，动手，从哪里开始第一步。我有三个标准：从难度不大的地方入手；有一个快速产生结果的地方；从对人员的依赖性低开始。
渠道数字化有三个模块：2B Saas系统、一个样、一码、BC集成的云存储。
Saas系统是最早流行的，但是效果很差。有的企业坚持了五年，还是放弃了。从纯2B开始，没有增量来源，但是Saas系统管理业务员，很容易“群抗”。因此，我不主张从2B开始。
一件事，一码一气呵成的云店，先从哪个入手？
如果有库存，我建议从一物一码开始，一物一码到达C端，然后为C端制定销售政策，盘活C端。但目前一物一码只是红包和优惠券，没有充分利用。
如果是新企业，新品牌，新产品，我建议从云店开始。启动一个周期相对较长的云商店相对比较难，但还是比Saas容易。
七、项目越大越要把握节奏，这是艺术，一个人谈节奏，我觉得我已经开始了。
第一轮启蒙，第二轮成功。大势下变，这是规律；第一轮变化往往是“趋势压力”下的变化。什么是社会压力，就是虽然我们不是很了解，但是大家都说是“趋势”，要硬来。单个企业不是这样，很多企业都是这样。
这个过程完成了开悟。然而，它很快将面临低谷。启蒙激发的需求存在巨大泡沫。
有人认为是失败。失败了就放弃了；低，坚持下去。第二轮的赢家往往是低谷中坚持下来的人。低谷期的坚持，体现了高层领导的远见和意志。