巨大的危机往往会孕育出难以置信的新机遇，新型冠状病毒中的疫情暴露了各种弱点，同时也埋下了深刻变革的机会。那么，在疫情之下，零售业生存的营销策略有哪些？
接下来，工作坊将通过“大危机下的奇迹”这一专题，分享国内外企业家的应急经验，也展示中国民营企业在这场危机中的韧性和活力，走在明的混沌前面，希望这些故事汇聚成光，照亮前方。
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2020年，突发疫情对各个行业影响很大，尤其是餐饮、酒店、旅游、影视娱乐、零售、物流运输、制造业等行业。
零售业面临三大挑战：
1、销量锐减：90%以上的线下店铺关门，基本没有销售，50-70%的线上电商订单下降。
2、现金流压力：没有销售的流入，但是每天都有人工和租赁成本流出，导致现金流为负，尤其是小企业。
3、复工困难：零售店、工厂、物流、办公室现场复工困难。
面对严峻的挑战，零售企业如何生存？
中小企业面临不同的挑战和不同的生存策略
小型零售企业的生存策略
清华北大对995家中小企业的联合调查显示，34%的中小企业只能维持一个月，33.1%的中小企业能维持两个月，17.91%的中小企业能维持三个月。
也就是说，85.1%的企业最多能在3个月内维持。
这两三个月负现金流危机怎么度过？
22.43%的企业计划裁员降薪，21.23%的企业准备贷款，16.20%的企业选择停产停业，13.58%的企业股东增资，10.16%的企业选择民间借贷。当然，企业可能会同时采取多种方式。
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小企业能做什么？
一、减少不必要的开支，控制现金流出
1、停止春夏未生产的商品，降低秋冬采购目标，减少新采购付款。后期根据疫情控制情况，迅速应对提高补货比例，与供应商协商，分批延期付款。
2、降低人工成本。自下而上，疫情期间，我们会自愿协商减薪，共同克服困难。从最有影响力的餐饮业之一来看，人工成本是仅次于原材料成本的第二大支出。
截至2019年6月30日上半年，海底捞营业收入116.9亿元，员工成本36.5亿元，占收入的31%。月平均支出高达6.1亿元。如果没有收入，能维持几个月？
所以企业要细化基本工资、岗位工资、奖金、五险一金等。并根据业务优先级制定分批复工计划和轮换制度。如果不能复工或者没有任务可执行，就应该提前休年假调整休假，详细制定不同的人力管理方法。
同时，企业也可以让管理者和员工自下而上地讨论降低人工成本的途径；人力资源部可以根据各地最新的人力和社会政策与双方协商，制定各种制度和措施，降低劳动力成本。
实施中注意平衡，人力是企业的成本和宝贵财富。
降低劳动力成本的措施仍然难以实施。如果老板自上而下的要求，可能会引起员工的不满和懈怠，甚至劳资纠纷，更不可能熬过危机。所以能否实施好，将考验老板的领导力和企业文化。
深圳有个餐厅品牌，木屋烧烤，坚持开业。从第一个月的第一天开始，它的收入下降了80%以上，每月固定支出为
他们能取得成功的关键在于创始人的领导能力以及他在过去几年中为建立企业文化和价值观所做的辛勤工作。
3、减租，关店赔本。安排销售团队与平台方或物业方沟通，协商疫情期间免租或减租事宜。
万达线下主动给商家免租一个月，阿里线上也主动出台措施帮助商家。此外，已经亏损的店铺也可以考虑关闭。
4、减少不能产生收入的广告和营销费用，可以直接促进销售的留存。细分项目，如品牌广告、店铺形象、展示、网络传播、包装、营销活动等。应当根据重要、紧急程度予以取消、延期、减少、保留或者增加。
在执行中注意良好的判断力。有些营销费用既是成本又是开源，不要一刀切。
5、根据当地政策，申请延期偿还贷款。申请政府税收减免支持。抓紧地方政策，国家和地区一直在研究相关税费优惠政策。
6、自救真的很难，很难扭转局面，及时放弃，暂时停产停业。如果你留在青山里，总有一天你会东山再起。
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二、处理库存，网上卖，或者卖给缺货的电商，打折促销，增加现金流
7、库存是最大的成本。
2019年秋冬，及时处理积压，2020年春季新品上线销售。库存占用大量现金，每天都在贬值。企业应尽量通过各种渠道销售商品，提取现金。
三、增加融资渠道，补充现金流
8、银行也在加大对中小企业的资金拓展和贷款支持力度。通过银行贷款、股东融资、民间借贷、员工持股等方式增加现金存量。
大中型零售企业的生存策略
对于大中型零售企业来说，虽然也面临挑战，但抵御风险的能力比小企业强。
讲习班调查了私营董事会的200家中型私营企业。调查显示，82%的集团成员能维持半年以上的现金流，所以现金流不是最大的困难。
要以未来3-5年的策略为导向，密切关注疫情，明确当前的对策。我们不应该失去我们的位置，反应过度，迷失方向。
清华经济管理学院调查了我国212家大中型民营企业(包括114家上市公司)的疫情影响，主要包括：
不同规模的企业有不同的对策。
收入规模越大，采取措施开拓市场、发展新业务的动力越强。
大中型企业可以采取哪些措施？
首先，激发员工信心，明确方向，践行价值观
大中型企业的情况与小型企业不同。小企业面临着现金流的生死考验。有些企业为了生存，只能裁员降薪。
但人力不仅是成本，也是企业的宝贵资源。
在原来的疫情下，员工很恐慌。如果员工没有自下而上的志愿，并且有良好的企业文化建设和老板的人格魅力(领导力)，公司会自上而下裁员减薪，打击士气，造成更大的恐慌和懈怠。
即使是优秀的人才也会流失，去了竞争对手企业，也无法挺过危机，甚至增加企业危机。
所以，大中型优秀企业实践的第一步，就是关心员工和客户，激发员工信心，明确方向，践行价值观。
林清玄品牌创始人孙来春关闭了网上337家店铺的大部分，业绩下降了90%以上。在经历了八天的颓废和焦虑之后，他在1月31日晚写下了《新型肺炎疫情对我国212家大中型民营企业影响调研报告》这个词并发送给了所有的员工，激发了他们的信心和斗志。
没想到，2月1日，公司业绩逆转，武汉30多家店完全关门时的表现还是全国第二。
1、面向客户开源：增加社区营销，提高用户粘性和回购率。提高老客户回购率，开拓新客户。
服装品牌因曼旗下有600多家店铺，其中90%已经关门。于是，企业紧急调整为“以线上为主，线下为辅”的策略，让600多家店家在微信朋友圈和微信群发消息，与粉丝一对一沟通，每半小时推出特定产品。
今天，小程序“因曼微店”的日活动量已经超过65000，日销售额超过100万。
2、渠道开源：面向全体员工上下营销，拓展线上新渠道业务，数字化转型。
前几天和私募董事会成员沟通过。在这次疫情中，线下门店的销量受影响超过90%，线上电商的销量受影响50-70%，微信业务、社区电商、线上名人电商、直播短视频的销量仅受影响10-20%(主要是因为物流无法发货，订单影响不大，部分还在上升)。
这个规律估计和其他企业差不多。所以企业早期投资趋势商业模式影响不大。
迫于疫情，许多企业加快了在线渠道业务的转型升级。
第一个月的第一天，安踏和FILA高管会面，并在第二天和第三天为所有员工推出在线销售。从总裁上到下，大家都开了微店；米邦威、巴拉巴拉等品牌的每一位员工都会在朋友圈里发漂亮的产品海报。
3、开源产品：大数据分析，洞察客户需求，强调R&D和创新。
一方面线下店铺库存积压；另一方面，电商企业缺货，可以横向合作。
2020年春季的新产品可以融入秋季。对于夏季商品，如果产量跟不上，就暂时不生产，以后快速补充。秋冬季的商品被扩大到适合疫情后消费的增长类别。
在这种疫情下，连网商都有所下降和上升。除了商业模式，一个重要的原因是类别不同。
我问GAINREEL疫情对电商老板的影响有多大？他说，这对网上订单几乎没有影响，因为GAINREEL为年轻女性销售时尚胸罩和家用产品。
我问玛丽医生微信业务老板疫情的影响。他说没有影响，甚至给团队增加了销售目标，因为玛丽医生卖的是口罩，产品正好符合现在的需求。
大家都待在家里，很多品类因为不用而下降，但是美容、内衣、居家健身(瑜伽服)、洗澡、健身、香薰等家居品类却在上升；口罩、消毒剂、防护眼镜、体温计等防疫、医疗产品成为战略稀缺品，甚至口罩生产设备缺货。
好像没有弱势市场，只有弱势产品！
四、降低费用，降低成本
2019年，很多企业都会不好过。随着经济下行和疫情影响，未来的挑战和不确定性会更大。
很多企业在年前就增加了员工，开了直营店，增加了广告投入。在不确定的危机下，他们应该调整到更谨慎的策略。
另外，大中型企业项目多，机构臃肿，人员冗余，领导多头，效率低下，费用浪费严重，需要减肥，减少开支，降低成本。
总经理和财务总监应紧急牵头，制定当前紧急成本控制计划和重点任务，细化到具体项目，按周、日、负责人推进落实到位。
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五、增加融资，将现金流准备金提高到6-12个月
如果疫情长期得不到控制，企业的现金流压力会逐渐增大，需要增加现金流准备金，降低风险。
在接受调查的212家大中型企业中，41.98%认为现金流可以持续6个月以上，34.91%认为现金流可以持续3到6个月，合计超过70%。可见，现金流并不是最突出的问题
2020年不同疫情影响下的销售收入和成本预测曲线模拟图
1、重新预测销售收入。
销售部门应重新预测商店的月销售额，并重新设定商店扩张目标。
应该有乐观和悲观的预测模拟。
2月份收入基本不多，第一季度销售直接受创，第二季度销售可能惨淡，第三季度销售有望回升；主要预测疫情3-6月的直接影响和7-12月的间接影响。
假设A乐观预测疫情直接影响3个月，B悲观预测疫情直接影响5个月，间接影响下半年。根据2月份实际影响结果的趋势，预测3、4、5、6月份疫情影响下的销售收入，进而预测全年收入影响。
清华经管学院的一项调查显示，36%的企业年收入预计下降10%-20%，24%的企业年收入将下降20%-50%。
2、重新预测净利润和现金流。
财务部根据销售部的收入预测，计算每月的硬成本支出，得出净利润，进一步测算净现金流。
《至暗时刻的一封信》中阴影部分为亏损和负现金流，各企业可以根据实际销售和成本数据进行模拟预测。
根据预测结果，总经理率先与核心高管讨论，设定了疫情期间和全年的净利润和净现金流目标。
以前很多老板不喜欢看财务数据，但是这个时候一定要学会仔细看财务收益表、现金流量表、资产负债表，这样衡量才能准确有效。
财务收益表(收益表)，特别是对费用的分析和控制进行细化
现金流量表，特别是对现金流量支出的分析和控制进行细化
3、重新制定年度经营战略和经营计划。
根据年度净利润和净现金流量目标倒推年度经营计划。
总经理牵头指挥各部门负责人，配合他们审核年度经营战略、年度经营计划(包括门店零售计划、新开门店计划、商品开发与采购计划、营销推广计划)和绩效考核计划。
此外，总经理和战略部门应密切关注疫情的变化。3-4月底，基本可以判断对企业的影响是短期还是长期。
大型企业还应考虑集团业务组合的战略选择，以及如何在未来的战略布局中防范系统性风险。
关停并转没有扭亏希望和未来战略价值的项目，长期布局“战略三部曲”的发展节奏。
对于大多数企业来说，此时面临的是生存问题。但对于少数优秀的企业和企业家来说，危机可以把“危机”变成“机遇”，逆势成长，从优秀到优秀。
有哪些规则和策略？永远坚定“信心和希望”，走向未来，疫情一定会过去的，这是短期的、阶段性的影响，不是系统性的、结构性的影响。
只要你有积极的心态，全面自救，用各种内部计划应对外部的不确定性，就要对未来始终有“信心和希望”。冬天总会过去，春天总会到来！