营销是一件需要与时俱进的事情。前些年合适的营销策略可能已经被行业淘汰了。一旦陷入营销误区，不仅很难达到预期的效果，而且很可能会导致以前的所有成绩。如何避开营销误区，有效制造营销策略？
随着互联网的快速发展，近年来，市场营销出现了许多误区。一旦进入这些误区，如果不认真思考，往往会深陷其中，无法自拔。
真正可怕的是，因为这些误解，也许我们每天做的都是把错的事情做得更好。做正确的事往往比做正确的事更重要。
那么，营销中有哪些常见的误区，我们总是忽略，认为是正确的思维？
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一、用户需求VS用户任务
人们不想买1/4英寸的钻头，而是买1/4英寸的孔。
从不知道什么时候开始，用户需求成了网络上的流行语。产品经理、营销经理、运营经理每天都喜欢聊用户需求。做产品，写文案，培训，写书，似乎都离不开大量提及用户需求。
用户需求也成了很多人的一种策略，仿佛这样做就能证明你有超用户思维。
不幸的是，大多数每天谈论用户需求的人并没有真正理解用户本身。马斯洛的需求被很多互联网人频繁应用于各种产品开发、需求文档、文案等。
需求无处不在，这个概念肯定太宽泛了。“我想吃”、“我想健康”、“我需要友谊”、“我需要尊重”等需求可以适用于任何人。
吃饭的需要本身并不足以给我们提供一个选择方案A而放弃方案B的理由，甚至不足以把任何方案带入我们的生活。比如我们可能会选择省一顿饭。
需求本身并不足以为所有行为提供答案：我们可能因为各种原因饿着肚子吃饭，也可能因为工作太忙而选择附近的地方吃饭，也可能因为面子问题而选择约会时去高档餐厅。
需求只能引导大方向，但在确定让用户选择一种产品或服务而不是其他产品或服务的原因时，它不能提供指导。
无论是做市场定位，产品研发，成长战略，还是写文案，我们需要的不是一个简单的方法论去分类用户的需求或者问题，而是真正的关键去理解用户选择背后的原因。
一直以来，我们对消费者的看法都是围绕着“消费者需求”这一概念建立起来的。我们的方法主要是通过典型的市场调研来定义这些需求，然后根据这些需求完成交付。
那么，什么不是用户的需求呢？
只有明确定义用户的任务才能提供指导性蓝图。这个蓝图与传统营销中的“需求”概念有很大不同，因为它在定位用户正在解决的问题时要准确得多。
每个人的日常生活中都有需要完成的任务。此时，我们需要购买产品或服务来完成和实现进步。
某奶昔公司遇到了增长瓶颈，于是设计了一个消费者调查表，一个接一个的问客户：“你能告诉我们，在你买更多奶昔之前，应该如何改进？”你想要这个奶昔便宜一点吗？你还要巧克力吗？还得大一点？"
根据用户的所有反馈，公司对奶昔进行了改进。结果奶昔越来越好，销量和利润却没有增加。
直到最后，他们观察到几乎一半奶昔都是早上卖的，几乎都是来买奶昔的。他们只买奶昔，几乎都是打包后坐车带走的。
原来，用户买奶昔的真正原因是，所有的客户一大早都有一件事要做：要开很长时间的车去上班，路上很无聊。开车时，他们需要做些事情让旅程变得有趣。他们当时并不是真的饿了，但他们知道两个小时左右，也就是上午到中午之间，肚子就会咕咕叫。
于是他们就会购买奶昔，用那细细的吸管吸厚厚的奶昔要花很长时间，并且基本上能抵挡住一上午阵阵来袭的饥饿。晨间任务需要一款更为浓稠的奶昔来完成，因为在一段无聊的漫长驾驶过程中，浓稠的奶昔需要更多时间才能喝完。
而下午时分，购买的用户却变成了爸爸给孩子购买，而孩子因为奶昔黏稠往往需要很长时间才能喝完，爸爸往往不耐烦而扔掉孩子手中还剩下一大半的奶昔。
也就是说，用户购买奶昔是完成两种不同任务的，明白了这一点，要对奶昔改进就很容易了。早上“工作”的奶昔需要更黏稠些，这样需要花更多的时间才能吸完；而下午的奶昔处理起来就要和上午的完全不样。它应该做成一半大小，没那么稠，这样就可以让孩子们快些吃掉它。
当我们明白了用户要完成的任务时，我们就能更有效的设计一个营销策略。
对于地产行业来说：他们的业务不是建造新家而是在完成人们搬迁生活的任务；
对于汽车行业来说：他们的业务不是建造更好的汽车，而是移动性，让用户轻松地从A地移动到B地；
对于餐饮行业来说：……
特别需要注意的是，我们并非是在“创造”任务，而是在发现用户在特定背景下的任务。
理解了这一点，我们就能转换视角，重新设计一个营销策略。这样的营销策略不是围绕用户需求而是用户在特定背景下要完成的任务来设计的。
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二、同行竞争VS其它领域的竞争
今天无论我们做什么，几乎都有同行业的竞争对手，当我们写市场调查分析时，我们习惯于通过各种维度的比较去分析竞争对手，但这样的思维，依然是自我视角的来看待竞争对手。
那么如何审视我们的竞争对手呢？
如果从用户视角去看，我们就会发现很多时候，我们真正的竞争对手可能不止同行，而是来自于其他行业。
在之前奶昔的这个案例中，用户之所以在早上开车的路上选择奶昔，是因为这种奶昔能比其他竞争者更好地完成用户的任务。
在用户的视角里，其他竞争者不仅包括其他连锁店的奶昔，还包含香蕉、贝果、甜甜圈、早餐棒、思慕雪和咖啡等。
在用户的使用过程中，香蕉几口就会吃完很快用户就会饿了、甜甜圈的面包屑太多，会让消费者的手指变得黏黏的，让他们在边吃边开车的过程中把衣服和方向盘弄脏。
贝果面包则大多又干又没味，让开车的人不得不一边用膝盖转方向盘，一边往面包上涂抹奶酪和果酱。综合下来，只有奶昔是最优选项。
到了下午，奶昔的竞争则不再是香蕉、巧克力棒或甜甜圈，这杯奶昔的竞争者，是稍后父母陪孩子逛玩具店或是腾出时间玩游戏等活动。
在汽车行业，宝马意识到，真正的任务其实是移动性：让我轻松地从A地移动到B地。宝马确实是在和传统的豪车竞争，但同时也在与特斯拉、优步、共享汽车平台Zipcar以及谷歌的无人驾驶电动汽车研发计划甚至未来的苹果汽车相竞争。
在周末的特定背景下，电影与玩游戏、刷抖音、健身、酒吧实际上都是帮助用户完成放松的任务，这个时候，看似毫无关系的它们成了竞争关系。
对于床垫制造商来说，在满足睡眠这项任务时，它的竞争者还有安眠药和一切有助于睡眠的产品或服务。重新审视竞争关系，捕捉关键竞争对手，可以让我们从一个更有广度和深度设计一个营销策略。
三、核心用户份额VS 市场份额
传统的概念告诉我们，市场份额极其重要，但因为过于关注市场份额，很多公司虽然成为了市场份额第一，却最终逃不脱破产命运，这样的例子数不胜数。
几年前，当摩拜市场份额近60%时，几乎所有的专家都认为共享单车格局已定，未来摩拜前途一片光明，将成为电商界的阿里。在手机行业，我们发现苹果手机很少是市场份额第一，但无疑它的市值是第一的，利润也常年霸占第一的位置。
市场研究公司Counterpoint Research的报告显示，2020年第二季度，苹果的智能手机收入再次排名第一，其抢占了约59％的全球智能手机行业利润。苹果市场份额不是第一，但却继续占据了整个行业一半以上的利润。
这是为什么呢？因为核心用户份额才是竞争的关键指标，也是重要的竞争壁垒。
四、用户分群VS相似任务
当我们做用户分析时，特别喜欢将用户分类，今天我们打开各种软件后台时，可以看到各种将用户按照不同年龄段、行为、特征进行的分类，各种分类模型也让人眼光缭乱，无从下手。
比如某某用户，27岁，女，身高170米，公司白领，月收入1万左右，爱好逛街购物，遗憾的是，这些特征，不足以说明这位女性用户为什么要购买一件产品或服务。
很多人都知道宜家，宜家家居的整个经营模式——购物体验、店面布置、产品设计及包装式样一都与标准的家具店不一样。
大部分零售商都是围绕一个划分出来的特定客户群体，或是一类产品来经营，他们对客户圈进行统计分析，把各种目标客户进行分类，比如按年龄、性别、教育背景、收入层次等来分类。
多年来，在家具零售业，有以销售低成本家具给低收入人群而闻名的利维茨家具公司，也有以销售殖民地风格家具给富人闻名的伊森•艾伦公司。还有很多其他例子一有为城市居民提供现代家具的店，也有专门卖办公家具的店。
宜家家居采取了一种完全不同的方式，它不是围绕特殊消费群体或特殊产品的特征来组织销售，而是根据客户的阶段性需求来帮助客户完成一项任务。
国内的小米、拼多多一直被认为定位于低端市场，针对的人群就是低端人群，但其实，他们之所以能取得成功，是完成了各类用户的相似任务。
按用户的相似任务来划分群体，往往比围绕某一特征划分出来的特定客户群体更有威力。
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五、产品购买时刻VS 产品使用时刻
玩具产业的销售和市场数据显示，7-12岁的女孩是绝对不会玩玩偶的。当年市场调查的数据也说明，没有人会愿意使用没有键盘的苹果手机。
当分析数据时，大多数人专注的是用户的购买时刻，比如最近热火朝天的直播带货，几乎所有商家都在关注用户的购买时刻，而完全忽略用户的实际产品使用时刻。
某个用户或许会在直播间购买一款产品，但其实该用户可能并没有真正使用这个产品或者使用一次就扔掉了。相比之下，用户的使用情况就显得异常重要了。
作为一个应用程序，如果供应商只是简单跟踪下载情况，它就不可能搞清楚产品在帮助用户取得进步上做得是好是坏。
购买产品的过程的起始点，要比实际购买的时刻早出许多，如果能追溯到购买产品的第一个念头出现的那一刻，那我们才更能理解用户。
“购买产品的时刻”或许可以表明一件产品能够处理用户的任务，但只有一系列“用户实际使用产品的时刻”时刻持续不断地发生才能确定这一点。
当我们需要设计一些营销策略时，避开这些误区，才能让我们做正确的事情，而非把事情做正确。